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华强北电子企业脱困与发展之路(上)

发布时间:2016-09-14 15:28:41

要过牛B的人生,从会吹牛B开始。各位朋友,听我吹牛B了。我是金航标公司的宋仕强。现在这年头,不说是什么创始人兼什么合伙人,都不好意思出来混是不?

            我在去年比较全面的总结了华强北的模式,今天我再赘述一下华强北企业的劣势吧。当然优势也有很多,我在后面会给大家分析。华强北小企业大概现状分几点:

     1、小。规模小,很多是从柜台起家,为夫妻档、兄妹档或父子档等两三人档,基本上白天晚上都是两口子自己在干,是不?没意思嘛。没有什么规模效应,没有什么专业分工,低效率,但是有人说人家两口子效率很高呀,我不同意的,他们这叫积极性高,与所谓的分工明确、高度协同的高效完全是两回事。

有一次我和猎芯网的波哥去拜访电子商会的会长程一木,说到华强北的GDP规模达到这样了,但是除了以前的老国企以外,没有一家上市公司,也就可以说明小公司太多了,我们应该反省和思考呀。

 2、散。做的杂,不专业,大家来现场的朋友可以把你们的名片拿出来看看,哪位上面不是有TI、NXP、ATMEL的LOGO呀,实际上就体现了我们做的太散了,一点渠道优势及行业优势都没有。就这样的模式,能够保持生存都不错了,还用说什么发展呢,小公司应该一个行业的一个点做的高精尖才可以嘛。还有就是从这方面来说,还同质化非常严重。貌似什么都可以找到,什么价格渠道都不是最好的,没有差异化,也是小公司发展遇到的问题。

   从发展模式来讲,叫“1-N”的模式,就是在行业内水平式发展的套路,一家照抄另外的一家的模式和套路,穿自己的鞋,走老东家的路,让老东家无路可走,还可以直接抄了老东家的近道,有增长没有成长。我们经常说的是“在华强北混么,第一要坚持,第二要不要脸,第三要坚持不要脸,我们的事情就妥了”

      3、乱。一个是公司管理乱,好多连简单的ERP软件都没有,公司做的行业也乱,没有踏踏实实在哪一行深挖。我前几天在我们楼下大堂看到一个熟人同行,手头拿了一个VR的眼镜,我问他要干什么,他说:“大哥,生意不好做,我把这个拆开看看,里面有什么料我们搞搞”,但是我前几天还看到他在搞移动电源的板子,跟风呀。就像这段时间和万科闹得沸沸扬扬的宝能的姚员外,传说就是把秘书当老婆,当然前期有一个提拔和过渡的过程,就是白天是老婆助理,晚上当助理老婆,再到老婆的确权的过程,不过他们的生意非常大了。王石呢,是把老婆当秘书,以前他登山划船的时候,好多事情都是大老婆王江惠像秘书一样帮他打理的,不过现在人家老王开始提高到找闺蜜这个程度了。姚员外在旁边说:“王笨笨,你忙你的红烧肉和闺蜜,你的万科就归Me吧”。这够乱了吧?

       4、差。没品牌,没团队,没有核心竞争力。在华强北做电子的有几万家的企业吧,但是没有什么像样的有名的企业,就英特翎、爱默生、美隆、中意法、金航标等,也就也没什么有名的产品和品类的品牌,大家知道的就是华芯邦,萨科微Slkor、福斯特、致尚微、华冠、快芯微、科信等、做电商的有猎芯网等。也没有好的企业文化和团队,像美隆电子、宏芯微等企业文化做的好的企业,有战斗力的团队是少之又少。没有好的团队,在发展和竞争当中是不可能有大的发展的。当然我金航标也是干的非常不错的。相较而言,差的企业太多了。

当然也有一部分人是不喜欢宣传,在闷声发大财呢,也有好多是见不得光的做的灰色的生意,也有人是不愿意体现在账面上交税的。好多企业是搬离华强北,才发展起来了,比如海能达、腾讯等。

      5、无核心竞争力、低附价值。产品、商业模式没有创新和核心竞争力,因为是在价值链的最低端,没有产品定价权,没有话语权,就是原厂的搬运工,还是临时工,要不还要帮原厂囤货和放账,我们经常开玩笑说,我们不但干了苦活,累活,还干了脏活。在原厂和客户之间是两头受气,没有任何的技术量,没有任何的信息的不对称和屏蔽的保护,也不具备有应用开发方案配套等增值服务,和客户的粘性也低,非常容易就被替换了。天天担惊受怕过日子,非常苦B。

前几天的一个行业新闻,就是安华高收购了博通,把他们下游的代理商世强电讯的代理权给取消掉了,世强在我们行业赫赫有名,听说他们的出货量占了安华高的接近四成。这个案例就说明了我们在这个产业链上的地位是多么的卑微。还有大联大,也在大规模的裁人,他们也是这个行业的霸主,但是原厂在源头的大规模的合纵连横,就会殃及池鱼。他们可能会由此倒下去,可能身体还是温热的呀。这种归零的商业模式,就是戴在我头上的紧箍咒,怎么办呀?

       6、无战略,无规划。没有长期发展的规划,也没有由此分解出来的短期发展的目标。战略上的短视,公司发展计划、团队培养和培训的规划、品牌的规划以及产品线的规划就更不用说了。这样的企业就不可能有长期的战略性的投资和技术开发、品牌、团队的积累,也不可能有诚实劳动积累沉淀。这样的公司也不会考虑长期的和稳定的收益,按照张维迎讲的经济学贴现的道理,没有规划长期投资和收益的公司,他们就要争取最快的时间要赚到钱,还是快钱,所以没有信用,不负责任,就有假货和骗子的频繁出现。他们的模式也是赚利差的模式,片面追求上游的采购价最低,利益短期最大化,所以买到假货害了客户的事情也是有生。没有防火墙和护城河,非常容易就归零,企业和员工没有什么前途。

      7、不开放。企业的不开放,是发展的瓶颈。我们经常说的段子,说有的公司是领导是家里的,干部是村里的,员工是乡里的。当然必须强调一下女秘书是老板的,有事秘书干,没事陪秘书玩玩。这样的公司是不可能有外来的基因来和原来的团队嫁接,原来的模式会固化,跟不上时代发展的步伐,也就不可能有成长。我们要做大一点的事业,必须要有开放和包容的心态。

我们不是崇洋媚外,你们看看麦当劳,肯德基,他们在多么贵的地段的店里都有洗手间给大家开放,我也经常去嘘嘘一下,看到他们的logo我就再也不怕尿急了,这是多好的品牌宣传呀。所以我对他们这个开放的文化是非常赞同的,从小事情看出来人家开放和包容的态度呀。还有我近段时间看到苹果的的比较封闭IOS系统,和比较开放的Android系统比较,现在苹果和一大堆的用Android系统手机厂商在竞争,他们在Android系统的基础上进行二次开发,长期来看,这可能会是苹果的死穴呢,我靠,我想到时会不会把乔布斯吓得从墓地里面爬出来。

      说了这么多,那我们华强北的企业怎么办怎么办怎么办?关乎生死的问题我们应该问上自己30遍。下面是我的一点思考,我来和大家分享一下吧。

      我认为,学习、学习、思考、思考、深度思考才是我们比较靠谱的出路,也应该是唯一的出路。首先,我要有学习的意识,我们每个公司从老板自身到业务骨干,再到基层员工,都要有学习的意识,这才是我们企业发展的内在驱动力。领导学习了,可以带动员工,员工学习了 ,他们反过来可以推动我们领导,再带动整个团队的学习,形成一种不断的学习的氛围。这可以提升自己与团队的软实力,在工作之间尝到了学习的好处,大家就会更加喜欢学习,形成良性循环,老实说,读书和不读书是不一样的。

      我先说一下领导学习。领导应该通过学习提高来检讨和修正自己公司的商业模式和学习行业发展规律,才可以让自己公司适应变化,发展的更加好。

      我认为学习要达到两部分的能力,一部分是要有归纳问题的能力,归纳能力可以让你理性的看透和总结出问题的本质,知道和理解了事物和行业发展的客观规律,就不会被表象所迷惑。就可以卡住关键点,才知道可以在那个节点发力和理性冒险,取得事半功倍的效果。还有一部分是演绎发散以及逻辑推理能力,是在原有的知识结构基础上和行业知识沉淀结合,在符合客观规律和逻辑基础上,由问题的点或者在基础轨迹上面展开联想推理,对事态的发展预判而体现的控制力和排除干扰能力。

      我经常学习佛教经典,有一部佛经叫《百喻经》,里面有一个盲人摸象的故事就可以说明这个道理。说是有六个瞎子,不知道大象长什么样,就有人牵了头大象让他们摸,再让他们说感受,他们摸到肚子的说是墙,摸到腿的说是柱子,摸到耳朵的说是簸箕。这个其实是没有对大象有完整的认识才有的误区。假如我们以前见过活生生的大象,摸到像墙一样的肚子就可以通过演绎知道这是大象呀,再熟悉点,摸到大象毛就知道是大象了。这就是知识的系统性和完整性的优势嘛,不被表现和局部迷惑,达到本质的找到规律,我们学习的目的也在于此。

在此基础上,就出来一个词叫解构。解构概念源于德国的思想家海德格尔,在中国由钱钟书先生翻译过来,也就是理性将原有事物拆解,同时建立了合适的自己的结构。新的技术、新的商业模式,都是在对前人的基础上提炼加工和发展起来的。有一个成语叫“庖丁解牛”,就是说的这个学习到了一定程度就可以驾轻就熟、游刃有余、事半功倍的道理。

所以,我们老板们要确定自己的商业模式,就是怎么样赚钱,怎么样赚比较多的钱,怎么样赚比较久的钱,在互联网时代还有怎么样和大家一起赚钱分钱,也是要考虑的。

接下来就是我们团队的学习了,团队的学习主要是注意梯队化和冗余化这两块。我们团队的培养是一个长期和漫长的过程,其他我就不多讲了,只要是要注意我前面说的这两点。就像我们的潮州朋友说教育孩子一样,老大教好了,老二老三就不用操心了,他们会跟着学的。“蓬生麻中不扶而直”,也是这个道理,我们在建团队的同时,我们的种子员工的培养是非常重要的,先要把团队的DNA打造好,再让我们的老的骨干员工带着新来的员工干,公司和组织有比较完善的标准和系统化,就比较好办了。

      我和美隆电子的陈海升老总聊过这个话题,他们做的非常好,他们已经在培养第三梯队了,发展非常迅速,大家有时间可以去学习下。冗余也是针对骨干员工的,就是他们一个人最好可以掌握两个岗位的技能,一方面可以让他们多学到东西,方便以后的沟通和协调,在有人离职或者请假的时候也顶上。我们一起在外企叫着“工作顺位人”,是一个好的机制。我现在培养我的子弟兵还在第一梯队,比较累,但是他们进步的也是非常快。

接下来说的学习就是横向学习,就是向外向同行业学习了。一个就是向发展好的企业学习模式、管理,了解最好的市场和技术动态,发现把握新的商机。我刚进来这个行业就虚心向安达的Jason  fan、波哥,深美的常总、致尚微电子的胡总、世联芯的黄如森等学习,他们也是对我知无不言言无不尽,我才有机会来这里和大家交流,要不早就被淘汰了。我称这叫行业知识。

我要特别的提一下我们中意法的老板朱博士,是我们华强北最有学问的人。我和他在北京从各个维度分析交流过《金瓶梅》,我们从生理和心理对潘金莲的“一枝红杏插在狗粪上”表示了理解同情,对武大郎戴了绿帽子还丢了性命的遭遇表示了惋惜,对西门大官人开连锁药店的商业模式进行了探讨,从法律和情理角度向武松的正义感致敬,但是对他作为县公安局长知法犯法表示质疑,英雄也不能够是法盲呀。对为了十两银子就“王婆贪贿说风情”的王婆表示鄙视和谴责,但是也客观指出王婆整合资源项目运作的水平还是不错的,有干好PPP项目的潜质。对潘金莲和西门庆合伙毒死武大郎也表示痛心疾首,不能够白喝了牛奶要牵走奶牛再把养奶牛的杀了呀。从经济学伦理学的角度解读了资源错误配置带来协同性失衡价值价格的扭曲以致出现千古奇案的起因,对罪魁祸首的张大户的对潘金莲的欺侮不成给她许配武大郎表示谴责,对封建礼教进行血泪控诉,并诅咒他下辈子到华强北卖假发票,天天在烈日下蹲在地铁口口干舌燥的叫“piao-piao--”。朱博士和我畅谈后感概的说,以后在华强北喝酒吹牛讲段子我就找你了,所以我就这样一下子进入了华强北的上流圈子核心,尽管这些人在一起讲下流话的人居多。

闲话不说了,当然还有一部分是专业知识了,我们的HR、我们的财务、我们的股权融资、我们的品牌营运、怎么和政府对接等也是要学的。公司的发展,是离开了哪一块都不行呀。大家学习提高了,我们公司的软实力就提高了,竞争力就加强了了,对员工,也是最好的福利。

 学习完了,我们就要讲开始干了,下面来谈谈我们企业管理的内功的这方面的事情:

  1、品牌化。我在前面讲了华强北的企业品牌和产品类品牌,这里再讲一下其他的。当然品牌代表一种品类,就是好多品牌有专属的产品范围,要是哪个品牌可以代表哪一类产品了,就成功了,比如王老吉代表凉茶,ST的MCU是他们的代表作,SLKOR是做碳化硅的。更代表品质,比如格力的空调卖的比美的贵,NIKE卖的比李宁好就是这个道理。有了品牌可以最低成本和客户建立信任度和连接,交易和流通的环节效率也更高而且成本更低。现在有了移动互联网,对我们这些小公司推广品牌非常有帮助。

 当然还有故事,有时间沉淀和磨砺。

  2、标准化。标准化是协同、沟通、交流和交易的要素,我们人民币和美金的汇率就是一种标准化,我们用的公制单位和英制单位的换算也是标准化的对接。当年秦始皇的“车同轨,书同文”也是标准化,为了加强管理的效率嘛。做企业先从企业内部管理抓起,要效率、要品质,就要搞标准化。对外,一方面和供应商方面有了标准化就方便和快速对接,不容易出错,另外一方面也方便和客户对接,大的客户对这一块也比较看重,也是公司软实力的体现。制定的标准可以参照同行业的一些企业,最好与供应商和客户能够有最大化的一致性,有互动和协同,就是最好的模式,才有事半功倍的效果。

  大家看到KFC和麦当劳的汽水和食物的味道在哪里都是一样的,价格也是一样的。可以说味道、分量代表品质的标准化,价格代表了财务数据标准化,有了这些标准化的数据对市场分析、原材料配送、员工操作、成本核算等等等等的好处我就不多说了。华冠半导体的明哥在下面频频点头,明哥对这个有体会在运用了,做国产品牌不容易呀,加油明哥!

  我对标准化还是有点体会的。前几天我老家有朋友过来,我为了冒充有钱人装个B,就请他们去了五星级的酒店,还带了几瓶五粮液,再点了鲍鱼给他们吃,后来他们回去说我混的还可以,以后要多巴结我。比我几个土豪同学请他们去会所吃什么野味花的钱还少效果还好。我就有效的利用了标准化,因为五星级,五粮液、鲍鱼,就从侧面给我请吃的档次背书了,他们是属于五星级,随便就把我人搞成五星级的了。有了知识,装B也达到五星级了。

   3、团队化。我前面讲了有团队才是企业的核心竞争力,这里就简单说一下系统化和人员依赖。团队要根据工作的流畅和职责建立系统化,可以增加工作效率,另外培养培训新来的员工也会效率效果好,在有员工离职和岗位有变动的情况下,把对组织的效率和产品品质的影响降到最低,有效的降低了人员的依赖性。我们以前在大公司出差半个月回来,看到同事换了好多,但是公司运作还是非常顺畅,就是这个道理。

  4、流程化。我们看到现在比较牛皮的快餐店“家乐缘”没有。他们这样的平价的快餐店可以开在要承受比较高租金大的好位置,最核心的东西就是他们的流程化。我们以前吃快餐是要单点的,效率非常低。在家乐缘的流程化里面,米饭、荤菜、荤素搭配的菜、素菜、汤、收钱都可以一条龙搞定,效率非常高,也不耽误吃饭人的时间,高效,有序,是流程化的最大好处。再加上他们有了标准化,有了合适吃饭的人在里面小循环的动线,就有了翻台率,就差不多了嘛。

  当年东莞的服务为什么那么火,就是有标准化和流程化,虽然不该讲,但是道理是这样的,这个大家当我没有说呀。

我们的ERP软件好多都好流畅了,是众多公司结合实际应用千锤百炼出来的,内部管理的ISO9000,用于车规的TS16949,都是帮我们搞好流程化的好帮手。有条件的公司应该上。我们也是计划下半年开始干了。

  5、多元化。公司要加快发展还是离不开多样化,无关多元化不好对接,风险转化比较大。我们要搞相关的多元化,比如我们以前卖盘子的,现在就去卖碗或者筷子,对产品的原材料、货源渠道、相关知识的沉淀积累,还有行业人脉的利用,都可以成本最低,风险可控,效率最高。要做大生意,一方面是增加客户的基数,另外是增加客单率,如果两样都增加,那就最好了,在以前的生意的基础上相关多元化,是比较靠谱的。

  有人告诉我华为在开发新产品进入新行业的时候,一般的要求和公司现有产品、渠道和技术有百分之70的契合度才可以做,应该也是非常有道理的,太多的冗余的东西,不好消化和吸收和转化,风险也不可控,会比较麻烦。

 6、渠道化。分为上游的供应商渠道化和下游的销售渠道化。在上游建立渠道化,在采购的价格、供应商的响应配合、品质和风险把控等方面,可以做到安全、稳定、有效,但有片面认为是价格最低,我是不太赞同的,应该是综合考量。在下游销售渠道方面也要考虑代理商的产品线、代理商在地域范围的客户资源转化,代理商的综合实力等。最好公司发展战略和产品线有一定结合度或者互补,行业客户关系方便转化成为单子。一定要做门当户对的生意,单位的体量不能差不多,太大了人家不重视你,太小了没有协同效果。还有我认为公司文化要差不多,要不然打交道也是比较麻烦。

  最好的效果是和供应商、下游的代理商有良好和默契的合作,形成战略方向和市场动作的协同,在长远目标方面协同发展、信息资源才好对接,生态链打造也利于布局,才会有相得益彰共生共荣的效果。

  7、工匠精神。我们这里不一定都是做产品的,但是我觉得在我们每一个环节我们都可以提倡工匠精神,让我们在流通和服务等环节把经手的每一件事情做到最好。就用碳化硅还是英文SiC就考虑了好久,用萨科微碳化硅专家还是功率器件专家就和同事们多次商量才确定下来的。在没有人要求你的环节和自己较劲把事情做得最好,才是最可贵的,这样才可以不断提高自己。

  我们看苹果手机怎么这么多人用,为什么呀?它的好多功能在以前我们觉得是匪夷所思的,我认为它的说明书应该是一本有一寸厚的A5的书,因为我的车的说明书就这么厚嘛。但是当我拿到我买的4S的说明书,只有薄薄的一张纸的时候,我震撼了,所有的东西我们可以自己去体验,去慢慢摸索,说不定哪天就有一个新功能就被你发现了。就冲着这个,难怪有人没钱卖腰子也要买。所以我就希望大家用精益求精的态度,把自己手头的事情干好,对公司来说才会提高。

  当然,练好内功也不仅仅是这么简单的,还有公司的经营理念呀、团队协作呀,我是抛砖引玉,大家只要加强学习,就一定可以提高。


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